银行新形势下提升运营主管履职能力地思考

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银行新形势下提升运营主管履职能力的思考

随着经济环境和金融形势的复杂多变， 业务开展和竞争的加速推进，银行业面临的风险因素也在不断增多， 对平安稳健经营提出了更大的挑战。运营主管是网点的内控管理员，同时身兼风险防控员、业务辅导员等角色，在网点的日常经营和风险防控中发挥着举足轻重的作用。

一、提升运营主管履职能力的迫切性

1 、局部运营主管履职意识不强。一是局部运营主管对岗位职责认识不清晰、不到位，没能做好自己的定位和工作方案，履职时被动应付，未能完全地发挥主观能动性；二是局部运营主管责任心不强，执行意识不到位， 对于该监督、 该辅导的业务没能即时做好监督辅导工作；三是局部运营主管积极性不够，对于网点的合规经营抱有“不争第一、不做最后、做到中等就可以〞的思想，影响了自身能力的发挥；四是岗位作用发挥缺乏， 局部运营主管缺乏有效的管理方法和经验，网点风险内控和人员管理有待提高； 局部运营主管团队合作意识

不强，未能很好地营造团队争创合规和相互学习的气氛。

2 、新形势对运营主管履职能力提出了更高的要求。将会计主管改为运营主管， 不只是名称的变更， 更是赋予了运营主管更多的岗位职责，对运营主管履职能力提出了更高的要求。 一是风险识别和防控能力的更高要求。 随着经济的快速开展， 社会经济形势和环境日益复杂，面临的风险因素也日益增多，且更复杂多变，对运营主管的风险

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识别防控能力提出了更高的要求。 二是学习能力的更高要求。 随着业务开展速度的不断加快， 业务品种的不断多样化， 新业务品种和业务系统的不断推出， 对运营主管的学习能力提出了更高的要求。 三是管理能力的更高要求。 随着网点人员流动频率的加快， 三大集中工程的不断推进，对运营主管的管理能力提出了更高的要求。 四是网点运营质量的更高要求。 提升运营主管履职能力， 可以大大促进网点运营质量的提高，为各项业务持续保持健康快速开展打好坚实的根底。

二、提升运营主管履职能力需克服的难题

1 、合规气氛缺乏。良好的合规气氛能更好地促进平安经营和运营主管履职，但目前的形势不容乐观。一是支行不够重视。业绩绩效

考核让网点更重视营销，神秘人明察暗访和问责制让网点更重视服

务，可是合规既不影响绩效考核又缺乏问责制， 导致网点负责人和员工重视程度不够， 局部网点出现了偏重营销效劳而轻合规的现象， 对长期稳健经营带来不利影响。 二是局部负责人履职不到位。 网点负责人汇报中都会提到合规经营、平安生产，但很多都只是口号，都只求不出案件就好，较少有网点负责人在提高网点合规经营上花很大的心思。更

有局部网点负责人的月度履职和季度履职都是运营主管在代 劳，风险控制的意识相对薄弱。三是员工积极性不高。处分挂钩力度不大，对员工主动合规、花心思合规、全方位执行合规带来了一定的

负面影响。

2 、运营团队人才素质参差不齐。运营主管的岗位职责对人员的

综合能力和素质提出了更高的要求。 运营团队迫切需要业务精、 能管

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理、高度敬业的综合性人才。 运营主管虽已是选拔员工中比拟优秀的，

但由于后期努力在敬业精神、 管理能力和业务知识上还是有较大的差

距。新上岗的运营主管较多， 缺乏一定的业务知识和管理经验。 另外，

运营主管团队建设出现了一定的断层现象， 队伍梯队建设存在一定的

滞后性，资深运营主管和新晋升运营主管的差距还非常大，

真正能撑

得起大网点的运营主管为数不多。

3 、考核管理不够科学。一是运营主管缺乏良好的晋升渠道，不能很好地调动积极性。 二是考核指标不够科学， 考核指标过多的重视可量化的指标考核，而无视了责任心、管理能力、沟通协调能力等重要能力的考核。 三是运营主管绩效考核力度不够， 考核结果的运用不够。绩效考核与运营主管的岗位晋升、工资奖励相关度不够密切。四是运营

主管的考核监督力度不够，考核方法缺乏多样性和创新性。

三、如何提升运营主管履职能力〔一〕营造良好的履职环境。

1 、营造良好的合规气氛。一是支行高度重视。将网点标准化考核列入年终网点绩效考核的工程之一； 或是效仿效劳问责制， 将季度检查中网点标准化考核排名最后的两个网点， 实行网点负责人和运营主管问责制。二是加强网点负责人的培训。 加强对网点负责人合规经营的培训，定期开展风险大讨论， 监督网点负责人月度和季度履职检查到位，将网点合规考核列为网点负责人的重点考核工程之一， 真正让网点负责人做到开展与合规两手都要抓。 三是加强全行员工合规意识的培养。多开展全员参与的支行活动：员工合规知识竞赛、演讲比

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赛、征文等活动，加大对季度网点标准化考核优秀网点的员工奖励，提高员工积极性。

2 、加强合作机制。一是加强与个人金融部、信贷管理部等其他业务部门的合作。 随着业务开展的多样性和综合性， 业务风险渗透性更强，要更好地控制风险， 需要各部门的良好配合，形成一条无缝的战线，实现分工明确的前提下又相互合作。 二是加强与兄弟行的沟通。应该加强与兄弟行开展合规经营的互比互学， 取长补短，学习兄弟行

的优秀做法和经验。

〔二〕加强团队建设，打造学习型、责任型、执行型团队。 1 、学习型团队建设。一是支行创造良好的学习环境，营造良好的学习气氛，注重对运营主管学习能力的培养和监督。 加强月度会议上的制度学习， 注重辅导员对于运营主管的业务辅导， 催促养成主动学习的习惯。二是重点加强对新上岗运营主管的培训， 指定有经验的主管担任老师，对平时的疑难业务给予指导。加强培训业务知识，强化合规意识，做好内控管理等方面， 特别要注重对新运营主管的心理辅导，

使其快速转变角色，履职到位，更好地发挥岗位作用。三是重

点强化网点运营主管间相互的学习， 对于优秀的管理经验、 学习方法、

制度执行、主要做法等，在月度会议或是定期的座谈会上进行分享。

重点加强对主管学习的考核监督。

2 、责任型团队建设。一是要高度重视。营造良好的气氛，强化运营主管的责任意识， 在团队中进行责任意识文化建设。 将责任心作为能力评判的重要因素，在会议上进行强调，考核评判中予以表达，

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检查辅导员在工作指导中密切关注。 二是发挥互比互学的作用。

发挥

典范作用，对于平时工作中责任感强的运营主管可以及时进行表彰。

对于工作中明显因责任感缺失导致的过失应从重处理。 三是运营主管

加强自身建设。运营主管应严格要求自我，培养高度敬业精神，做一

个真正意义上的农行职业人。

3 、执行型团队建设。一是实，即实实在在做事，求真务实，用 合规充实自我，内心的原那么天平秤不为外界压力所倾斜。 对规章制度、

业务知识理解到位、执行到位、风险控制到位。在规章制度执行上不

打擦边球，不打折执行，不摇摆执行。二是细，就是要从细着手，精细行事。细节决定成败，要做到细心，认真对待每一项工作；做到细致，关注工作中的每一个细节；做到细微，用心做好每一件小事。三是快，即提高办事效率。 在保证质量的根底上较快地完成各项工作任务，不拖泥带水、拖拖拉拉。对支行布置的任务执行要快速，对文件精神的传达要迅速，对各项检查工作整改要及时。四是严，即严格要求、严格管理，对违反纪律的现象要严肃处理。 对于制度执行不到位，业务辅导不全面

不及时， 任务执行和整改不及时的运营主管， 应给予相应的处分。

〔三〕制定更科学合理的考核制度

1 、考核制定更合理。一是制定过程更合理。在制定运营主管考核前应进行充分的调研和学习， 可以借鉴兄弟行、 他行的优秀经验和考核指标，取长补短，优化我行的考核。可以邀请运营主管一同参与考核的制定，并对考核的合理性进行反复的论证。 二是考核过程把关

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更严。运营科室指定专人负责运营主管的各项考核， 对于该扣罚的决不能心软，定期进行汇总并进行通报。三是考核指标必须与时俱进。由于业务的快速开展、 运营工作质量考核的日新月异， 我行的考核指标也应根据实际情况每年进行可行性分析和修改， 保证考核指标的合理性和科学性。四是考核方法多样性。可以学习基层网点、其他部室的考核方法，根据实际情况，增加考核的多样性、针对性。比方每个月指定一项运营工作重要的考核指标， 评定一个月度之星， 并给予一定的物质奖励，也能在团队中形成你追我赶的良好气氛。

2 、考核指标更科学。一是将网点重要考核指标与运营主管考核挂钩。有些对于网点运营工作质量重要的考核指标， 应该与运营主管年终的绩效考核挂钩， 更大程度地调动责任心和积极性， 具体指标由运

营管理部根据次年的网点考核制定。二是引入更多软性考核指标。 软性指标指的是运营主管的执行力、 沟通协调能力和管理能力等， 是比拟难量化但又是非常重要的指标， 应将软性指标的考核结果纳入运营主管的年终绩效考核。 年终进行一次考评打分， 由于指标的难量化性，可以分四个层次进行评分：分管行长、运营财会部经理和副经理

评分权重 40% ，网点负责人和检查辅导员评分权重

30% ，运营主管

之间相互评分权重 15% ，网点员工评分权重 15% 。

3 、考核力度更大化。一是实行末位汇报制。对于季度网点标准化考核排名最后 3 位的运营主管，应向运营财会部进行书面的汇报，分析原因、遇到的困难并做出提升方案。 对于一年中两次季度网点标准化考核排最后 3 位的运营主管， 支行应进行面谈， 向支行运营财会

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部进行口头的汇报，共同探讨提升方案。二是实行末位淘汰制。对于

当年绩效考核排名最后 1 名的或考核不合格的， 次年应重新试用， 在重新试用期内考核不合格的应离开运营团队。 三是发挥绩效考核在岗位晋升中的作用。 为了更大程度地提高团队积极性和活力， 注入更多的竞争力，要充分重视运营主管绩效考核结果， 充分表达绩效考核的作用。对于绩效考核连续优秀的运营主管， 在支行岗位竞聘中应优先推荐。对于当年绩效考核排名最后 3 名的，取消次年参与支行岗位竞聘的资格。四是将绩效考核与员工工资密切挂钩。 对于当年绩效考核优秀的运营主管应给予奖励， 并在次年对工资进行加等。 对于当年绩效考核排名最后 3 位运营主管应扣罚一定的奖金， 并在次年对工资进行减等。

〔四〕加强运营主管自身建设

1 、清晰岗位职责，履职到位。运营主管应加快思想转变，角色转变，清晰理解岗位职责，履职到位。一是辅导到位。对于新员工，新业务，新制度应及时做好业务辅导， 确保员工能理解到位操作合规。二是监督到位。加强事前和事中审批，及早的识别和控制风险，监督更到位。加强对于关键业务、关键环节、关键人员、关键岗位的重点监督，确保平安经营。三是管理到位。制定一套完整的内控管理体系，合理的

设立岗位职责，理顺管理思路和管理方法。

2 、提高沟通协调能力。一是要合理协调自己的工作内容，按照事情的重要性和紧迫性， 协调好工作顺序和工作时间， 做出人员和工作安排，将主要精力集中到重要事情和关键环节上， 防止疲于应付紧

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急但不重要的工作上，浪费主要精力。二是要学会团队合作。要学会

发挥团队作用而不是单兵作战， 营造团队合规气氛。 协调好网点人力

资源，根据员工特点和业务量制定更佳的劳动组合。学会巧用方法，

化被动为主动，制定网点的各类考核、网点规章和鼓励措施，提高员

工积极性。

3 、加强心理建设。运营主管应充分认识到岗位工作的重要性和岗位价值的表达，热爱自己的岗位，将热情投入到工作中，实现个人和职业价值。要增强自信， 对于工作中职业开展中碰到的困难要相信有能力解决。要敢于创新， 尝试新的管理和工作方法。要严格要求自我，要努力将工作做到最好，表达岗位的最大价值。

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